外來品牌在開發(fā)新市場時，對于地域商圈、目標人群、口味偏好及競爭對手等因素考察欠缺或不全面，都會產(chǎn)生一系列“水土不服”的后遺癥，癥狀就是市場反應(yīng)不溫不火，完全表示不出來“大牌”氣質(zhì)，最后只能悵然離開。
“水土不服”是餐飲人跨區(qū)經(jīng)營繞不過去的魔障嗎？其實非也。
1產(chǎn)品口味：先對味才對胃
招牌菜品在一二線城市炒得熱火朝天，卻進入三四線城市就驟然遇冷，這就是“陰溝里翻船”了吧。
在一二線城市，因為人口密度大，四海八荒的口味不一，所以即使餐廳不符合本地人的口味，也能匯聚一定的人氣，如在“濃油赤醬”的上海，川湘菜也能引吭高歌；但在三四線內(nèi)陸城市，產(chǎn)品主線的味型，若不能被當(dāng)?shù)啬繕讼M人群所接受，則危機四伏……水貨，以“全國首創(chuàng)美式海鮮無餐具餐廳”為噱頭博得了矚目，創(chuàng)造了8個月加盟52家店的記錄，短短兩年在全國開了70多家，其勢頭可謂一時無兩。
但是去年，水貨在株洲就栽了一個大跟頭——從開業(yè)伊始日流水五萬多的盛況到最終不滿一百多天就急速跳水，慘淡關(guān)門的結(jié)局讓人不免唏噓。產(chǎn)品口味是首當(dāng)其沖的。在一二線沿海城市備受吹捧，然而當(dāng)進入株洲這樣的香辣型鄉(xiāng)土口味極其頑固的內(nèi)陸地區(qū)，對于吃海鮮要鮮活原味的觀念就難以獲得顧客們的一致認可。不光是水貨，就株洲一地餐飲市場來看，探魚，柴火魚，燜鍋等連鎖品牌及模仿品牌，都遭遇了顧客的不買賬；模仿深圳8號水產(chǎn)的一家餐廳，才一個多月就不得不關(guān)門謝客，關(guān)門時桌椅板凳還是嶄新的。
前段時間轟動整個餐飲界的鼎泰豐、利苑折戟成都事件，產(chǎn)品口味難以服眾也是失敗的原因之一。在成都這個無辣不歡的地方，米其林的評價體系及鼎泰豐、利苑們的粵菜口味，確實不符合成都人民的“胃”。四川省飯店與餐飲娛樂行業(yè)協(xié)會會長何濤說道，“這家店主打的是小吃，作為美食之都，成都的小吃實在是太多了，鼎泰豐的比較優(yōu)勢并不明顯?！?br/>
正所謂，越是背離本地習(xí)慣味型和產(chǎn)品線單一的連鎖模式越難熬。面對區(qū)域市場的千差萬別，大牌們還需要“放下身段”進行適當(dāng)調(diào)整，以平衡品牌與口碑的不對等。全美最大的中餐連鎖品牌熊貓餐廳的創(chuàng)始人程正昌先生說：“熊貓餐廳是開在美國，而不是中國，因此，中餐要根據(jù)當(dāng)?shù)厝说目谖哆M行調(diào)整，不需要固執(zhí)地做地道的中餐，顧客是上帝，懂得投其所好是受歡迎的關(guān)鍵?！?br/>
2本地消費水平：基數(shù)夠大才有市場
除了產(chǎn)品口味，區(qū)域消費基因不匹配也是懸在餐飲人頭上的一柄達摩克利斯之劍。人均消費設(shè)定與當(dāng)?shù)啬繕巳巳旱南M層次出現(xiàn)了嚴重錯位，這就是市場調(diào)查不充分的結(jié)果。
水貨以夜店的裝修風(fēng)格吸引90后的消費群體，人均消費設(shè)定是80，但是基本上吃下來需要達到100以上。在株洲，90后人群的平均月收入在2500左右，最多開業(yè)時貪圖新鮮去嘗試一兩次，很難成為忠誠的老顧客。對于鼎泰豐，成都食客對其優(yōu)質(zhì)的食材和服務(wù)很認可，但認為性價比顯得不盡如人意?！白畋阋说男』\包也要88元，里面大概有五六個?！蓖跖空f，那一頓人均消費了200元，從此以后她便沒有再來，“味道還是不錯的，就是有點貴了?！?br/>
市場承載力怎樣，容納量多大，消費層次幾許……都會成為決定你餐廳成敗的鎖喉槍。因此，在進軍市場時，一定要經(jīng)過周密的市場調(diào)查和論證。餐飲連鎖本質(zhì)不僅僅是標準化的“標準店模式”，而是“單店模式”，它需要考慮品牌店的目標人群、選址、店鋪設(shè)計，營銷運營等因素。
3加盟難管理：賣點變槽點
水貨在開店高峰期，加盟店的數(shù)量更多，一度近九成為加盟店。而加盟模式帶來的管理問題是造成其經(jīng)營困難的根本原因。如今，水貨僅剩30家，且宣布不再加盟！五十七度湘相關(guān)人員稱，停止水貨餐廳加盟的原因是加盟成本較高，并且受到模仿品牌的沖擊。
水貨這種無餐具模式出現(xiàn)后，先后出現(xiàn)了外婆家的動手吧、凈雅的嗨餐廳、九鍋一堂的拿貨餐廳等，無疑讓水貨餐廳受到了沖擊；由于海鮮很難存儲和運輸，統(tǒng)一供應(yīng)的成本太高，所以加盟商都是自行選擇供應(yīng)商，這就導(dǎo)致各地門店的食材和出品參差不齊。前段時間被爆出菜品質(zhì)量問題，更是加速其停止加盟。
中餐操作復(fù)雜，工序多，難道就無法標準化了嗎？
熊貓餐廳，美國最大的中餐連鎖品牌，在全球5個國家有1911家分店，年營業(yè)額20多億美金。它在全美設(shè)置了16個分流點，其設(shè)置以集中性為參照，符合就近原則。蔬菜很少有半成品，都是新鮮的食材，先運送到到分流中心，再到門店，在店里洗、切，并保證在店里1、2天用完。產(chǎn)品與過程一旦被量化，就會變得更加可預(yù)測。嚴格按5S標準來管理，推行明廚亮灶工程，精簡產(chǎn)品數(shù)量（僅21個菜品），后臺制作、前臺銷售，分工明確，蔬菜和肉都是新鮮的，也是現(xiàn)做的。
“加盟連鎖，“連”的不是生意，而是管理體系。如果自身的產(chǎn)品、供應(yīng)鏈、管理、系統(tǒng)、風(fēng)控等不成熟，加盟商也很難有序。”美國餐飲業(yè)早在20世紀80年代開啟了連鎖經(jīng)營的方式，在采購，配送，品牌宣傳上更具優(yōu)勢，縮減了生產(chǎn)成本，提高了生產(chǎn)效率。中餐應(yīng)一改傳統(tǒng)的手工，建立一種經(jīng)營模式母體，以滾動發(fā)展模式經(jīng)營，使企業(yè)效益最大化。在餐飲業(yè)“不做大就做死”的下半場，連鎖品牌跨區(qū)經(jīng)營是一個和押寶近似的賭徒式游戲。事實上，克羅克創(chuàng)建的麥當(dāng)勞，銷售的不是漢堡，而是標準化的連鎖服務(wù)，是他建立了快餐業(yè)的整個游戲規(guī)則。因此，一個餐飲企業(yè)能否進行規(guī)?；財U張，能否穩(wěn)定地運營，其中一個關(guān)鍵要素是企業(yè)構(gòu)建起一個適合自己的系統(tǒng)，并且通過系統(tǒng)去保證直營店or加盟店的標準化輸出。
4土壤文化：外國的月亮比較圓？
跨區(qū)經(jīng)營尚且如此，那跨國經(jīng)營又該怎辦？這就上升到國與國之間的文化差異層面了。你學(xué)不會的海底撈：成也服務(wù)敗也服務(wù)。海底撈，從1994年成立之初到現(xiàn)在，23年來以獨特的經(jīng)營理念和服務(wù)迅速崛起，在全球開出上百家直營連鎖店鋪，創(chuàng)造出“夏天排隊吃火鍋”的奇觀。想要復(fù)盤海底撈的成功，關(guān)鍵點不是產(chǎn)品，而是服務(wù)。憑借其超出常規(guī)經(jīng)營的“變態(tài)服務(wù)”崛起之后，“你學(xué)不會的海底撈”模式甚至成為各大商學(xué)院的經(jīng)典案例。誰曾想，牛氣的火鍋一哥進軍米國后，受、挫、了！
2013年，美國餐飲點評網(wǎng)中海底撈分店獲評分2.5分（滿分為5分），至去年5月份，評分上升到3.5分，但仍有很多需要改進的地方。具體問題體現(xiàn)在：等待時間過長，服務(wù)過于周到，為何放之中國四海八荒皆準的服務(wù)文化，美國人卻說被侵犯了個人隱私？
相關(guān)學(xué)者研究表明：
權(quán)利距離高（被服務(wù)者希望從服務(wù)者那里獲得較高質(zhì)量的服務(wù)）的亞洲顧客更希望服務(wù)者能夠理解其“個性化定制要求”且提供“特別的、可信賴的服務(wù)”，這讓他們有一種“特別受優(yōu)待”的感覺。中國人強調(diào)人人之間的和諧與暢達，在這種關(guān)系中人們都希望得到別人的關(guān)心與幫助。海底撈提供擦皮鞋，美甲等增值服務(wù)體現(xiàn)了對顧客的順從與關(guān)注，這種“親情式”的服務(wù)理念能快速搶占心智。
像美國般的西方國家，他們強調(diào)個體主義，注重個人利益和目標的滿足，同時也會非常注意自己的隱私空間。他們更加希望提供“合適的、恰到好處的服務(wù)”。特別海底撈的服務(wù)員會站在一旁，通過“無意”傾聽顧客談話而主動去滿足其所需……因為權(quán)利距離較小，美國人面對如此貼心的待遇，則會略顯不適。個體文化要求尊重私人的隱私空間，正是由于中美兩國在個體文化上的看法不同，使得很多國內(nèi)顧客看似很正常的行為，在美國顧客眼里變成了侵犯隱私。
再者，就是時間觀念上的差異。中國人崇尚“民以食為天”的吃貨精神，愿意在吃飯上花費時間，比如為了一家口碑好的餐廳甘愿排隊2、3個小時（真真是感天動地~~~~）。但是，美國人競爭壓力大，時間緊迫感強烈，長時間的等候就餐只會帶來強烈的不滿，甚至還會歸咎于海底撈的管理能力不足。
做餐飲，要有百米沖刺的態(tài)度，更要有馬拉松的精神。連鎖經(jīng)營并不代表要舍棄本土文化、完全融入到當(dāng)?shù)匚幕?，而是要深挖本土文化?nèi)核，突出不同，重在比較，同時要靈活吸取當(dāng)?shù)夭惋嬑幕械膬?yōu)勢，適當(dāng)進行改良，使得國際競爭力最大化。